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能力管理可以看成是基于业务需求的开发和预测而为之服务的资源组合，而资源组合中最重要的激励是专业的服务人员。因此，能力管理也可以看作是对人的专业能力的“供应链管理”。

“服务提供、设备采购等往往是被动的补救措施，不根据业务能力的预测进行主动防控”、“采购什么样的IT设备不根据需要确定整个公司的业务，但更多的是根据公司的实际财务状况来做决策”……这些都是企业IT部门或IT服务商在IT服务能力管理中比较常见的一些问题。

此类问题的后果往往是对企业业务发展造成不利影响，或者浪费宝贵的资源。

能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力，最大化组织IT资源有效性的服务管理过程。

即在合适的时间，以合适的价格和更高的性价比，确保以有效的成本满足企业当前或未来的所有能力和性能需求，并为客户提供满足合同定义的 IT 服务要求的服务级别。

能力管理还包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理。

从人力资源的角度来看，能力管理类似于供应链管理。传统的供应链管理是根据下游销售确定上游资源的采购，而产能管理可以看作是根据业务需求的发展和预测为上游服务的资源组合，是最重要的资源组合。激励的是专业的服务人员，因此，能力管理也可以看作是对人的专业能力的“供应链管理”。

这也意味着，随着业务需求的不断发展或者预测业务需求的发展，在改变相应的服务内容时，首先要认清服务内容需要完成什么样的能力，然后，要么从服务机构内部选择相关人员组成项目组完成项目，要么在机构内部人力资源不足时通过合作伙伴填补。

内部 IT 服务部门和专业服务提供商都可以从能力管理中受益匪浅。以下将这两类组织统称为 IT 服务提供商。

能力管理和供应链

传统供应链管理根据下游需求调整上游资源，以降低成本和风险。 IT 服务提供商的供应链管理类似。

首先要确定业务需求需要哪些能力，提供这样的服务能力可以获得多少利润。

一般来说，IT服务商有三种选择：一是内部找有这种服务能力的人做项目；二是外包给有此能力的第三方完成项目；第三是与合作伙伴共同完成。

当供应能力与业务需求保持一致时，供应链的作用就会得到充分体现。

比如企业的业务需求比较大，所以通过培训和紧急招聘，有足够的具备相关能力的人员来满足需求。

如果寻求与合作伙伴合作，首先要与合作伙伴确定需要多少人，需要什么技能，然后合作的形式也需要最终确定，包括及早考虑客户需求。怎么做等等，都得提前商量。这相当于临时借用资源，因此需要提前计划。通过供应链管理，IT服务商可以满足客户业务需求的服务能力。

透明的能力管理

要实现能力管理，需要了解企业的​​业务需求（要提供的服务）、企业的运营状况（目前提供的服务）和企业的IT基础设施（提供服务的技术） 有效利用这些信息，很容易确保企业能够以有效的成本满足企业当前或未来在容量或性能方面的业务需求。

在许多组织中，容量管理变得越来越复杂。有人可能会说，“我们有最好的技术，我们不需要 IT 服务管理的容量管理。订购一台新服务器比花时间做容量管理要便宜得多。”

然而，根据一家知名研究公司的一项调查，在 1998 年至 2000 年间，全球公司在这些高端 Java 应用服务器上的花费比大多数网站实际需要的功能多 20%。超过1亿港元。对于专业的IT人员来说，更不可能提前预约。

没有应用能力管理的IT服务商，通常会在客户有服务需求后，对如何采购具备相应能力的人员视而不见；而应用能力管理的IT服务商，当客户出现需要服务时，可以准确调用相关资源完成服务。

三者最大的区别在于it服务，应用能力管理的IT服务商“透明”了所有内部人力资源：每个人的能力数据，包括能力类型和水平、经验等，部门、地区、职位人的、成本等，以及人的当前项目团队等数据都存储在能力管理数据库中it服务，方便从各个角度搜救可用的人力资源。

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IT服务提供商在实施能力管理时，最重要的是确定每个服务人员的能力是什么。因为对于不同的系统和不同的客户，每个人的能力是不同的。如何客观地判断每个人的能力是能力管理成功的关键。 IT服务商在紧急招聘时看重每个员工的能力，所以这个初始能力就是能力管理的初始值，应该尽快管理。

能力管理还有一个重要的功能——培训员工以提高他们的能力。

为了不断提升IT服务商的服务能力，IT服务商还需要根据员工的实际情况为员工设计发展方向，并提供相关的培训和项目机会。该技术可以应用于帮助他们提升能力，满足企业业务需求，进而持续构建企业的能力管理。

能力管理的作用类似于人力资源系统 (HR) 中各个模块的作用。在实际应用中，能力管理系统可以从HR系统中提取相关信息，但仍需根据IT服务部门的需要补充其他数据，以实现真正的能力管理。

实际上，能力管理可以保证组织进行有计划的IT投资，并能清楚地了解自身的服务能力，从而以最合理的成本满足组织的业务需求，保证服务的连续性。